Erfolgsfaktor Mensch
Viele Inhaber von Fachgeschäften befassen sich selten mit sogenannten »Soft Facts» - also z.B. mit den Fragen, «Wie motiviert sind unsere Mitarbeiter?» oder «Wie gut harmonieren und kooperieren sie?». Lieber kümmern sie sich um Umsatz- und Ertragszahlen und übersehen dabei oft: Diese «Hard Facts» sind auch ein Resultat der «Softs Facts».
Als «Gedöns» bezeichnete Alt-Bundeskanzler Gerhard Schröder einmal die Familienpolitik. Entsprechend behandelte er sie: stiefmütterlich. Ähnliche Denk- und Verhaltensmuster registriert man oft bei Inhabern und Geschäftsführern von Fachgeschäften, wenn man mit ihnen über die Kultur ihrer Unternehmen spricht. Wenn die Umsätze eines Fachgeschäftes sinken, lässt sich über eine Analyse der «Hard Facts» schließlich schnell ermitteln, dass bei der Warengruppe X oder in der Abteilung Y weniger umgesetzt wurde, die Produkte A, B und C seltener verkauft wurden und insbesondere die Verkäufer Müller und Maier geringere Umsätze erzielt haben.
Die «weichen» Ursachen suchen
Nicht beantwortet sind damit aber folgende Fragen: Was sind die Ursachen hierfür? Und: Wie kann folglich der Umsatz wieder gesteigert werden? Denn besagte «Mängel» können ihrerseits viele Gründe haben. So kann z.B. die Tatsache, dass weniger Waschmaschinen und Kühlschränke verkauft wurden, daran liegen, dass weniger Kunden in den Laden kamen, die Kunden sich zwar im Geschäft beraten ließen, aber dann woanders (zum Beispiel bei einem Discounter oder Internet-Anbieter) kauften oder die Motivation der Verkaufsmitarbeiter gesunken ist.
Eine geringere Motivation der Verkaufsmitarbeiter kann u.a. daraus resultieren, dass sich die Mitarbeiter aufgrund veränderter Rahmenbedingungen weniger mit dem Fachgeschäft und seinen Produkten identifizieren, frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten zu wenig (verbale oder finanzielle) Anerkennung erfahren, sich im Umgang mit den immer besser (vor-)informierten und zunehmend preis-bewussten Kunden überfordert fühlen oder «Knatsch» untereinander haben. Das heißt: Wer solche «Hard Facts» wie den Umsatz und Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel auch mit den «Soft Facts» befassen. Denn wenn diese nicht stimmen, dann können auch solche «Hard Facts» wie «der führende Elektrohändler in der Region werden» oder «den Umsatz und Ertrag um 20 % steigern« nicht mehr erreicht werden.
Viele Geschäftsführer haben als pragmatische Macher ein eher mechanisches Weltbild. Sie unterschätzen deshalb oft, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken. Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches erreichen. Und eine demotivierte Belegschaft? Sie kann ein Geschäft ruinieren.
Die Sache mit der Unternehmenskultur
Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um die Entwicklung der Unternehmenskultur geht:
1. Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das Tagesgeschäft.
2. Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und an der Gestaltung der Unternehmenskultur mitwirken. Und hierzu sind die Mitarbeiter auch bereit – sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Das zeigen zahlreiche Untersuchungen.
Deshalb sollte sich die Führungsmannschaft der Geschäfte auch aktiv mit der Unternehmenskultur befassen. Der erste Schritt kann eine Art Ist-Analyse sein, bei der sich die Geschäftsleitung zum Beispiel fragt:
- Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen getroffen und kommuniziert?
- Nach welchen Prinzipien werden unsere Mitarbeiter geführt?
- Welche Faktoren prägen heute die alltägliche Zusammenarbeit?
- Welche typischen Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter heute – im Umgang mit Kunden und untereinander?
- Welche Werte leben wir als Führungskräfte ihnen vor?
- Wie werden in unserem Betrieb die Mitarbeiter motiviert? Was demotiviert sie?
- Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es?
- Welche Faktoren fördern bzw. verhindern ein (individuelles und kollektives) Lernen und Sich-Verbessern?
Im zweiten Schritt sollten die Führungskräfte sich dann nochmals vor Augen führen: Welche Ziele haben wir als Organisation mittel- und langfristig? Zum Beispiel den Umsatz verdoppeln? Oder die Gewinnmarge erhöhen? Oder mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen? Danach können sie sich fragen: Inwieweit stehen die Antworten auf obige Fragen dem Erreichen der übergeordneten (betriebswirtschaftlichen) Geschäftsziele im Wege? Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass diese Ziele erreicht werden.
Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden, die Unternehmen beim Planen und Realisieren von Veränderungsprozessen unterstützt.